Estudio del impacto de CRM en la competitividad de empresas paraguayas

AREA TIC

Estudio del impacto de CRM en la competitividad de empresas paraguayas

Trabajo de tesis para optar al Grado de

Máster en Dirección Estratégica en Tecnologías de la Información

Por Mario A. Romero Lévera

(PYMDETI763455)

Directora del Proyecto Final (PF): Daniela Torrico Villarroel

Barcelona – España

Julio 29, 2012

Yo, Mario Aníbal romero Lévera con célula de identidad Nº 1.477.465 y alumno del programa académico Máster en Dirección Estratégica en Tecnologías de la Información declaro que:

El contenido del presente documento es un reflejo de mi trabajo personal y manifiesto que ante cualquier notificación de plagio, copia o falta a la fuente original, soy responsable directo legal, económico y administrativo sin afectar al Director del trabajo, a la Universidad y a cuantas instituciones hayan colaborado en dicho trabajo, asumiendo las consecuencias derivadas de tales prácticas.

Firma:-----------------------------------------------------

Asunción, 07 de Diciembre de 2012

Fundación Universitaria Iberoamericana

Funiber

Dirección Académica

Presente

Por este medio autorizo la publicación electrónica de la versión aprobada de mi Proyecto Final bajo el título Estudio del impacto de CRM en la competitividad de empresas paraguayas en el campus virtual y en otros espacios de divulgación electrónica de esta Institución.

Informo los datos para la descripción del trabajo:

Título:	Estudio del impacto de CRM en la competitividad de empresas paraguayas
Autor:	Mario A. Romero Lévera – Orientador: Daniela Torrico Villarroel
Resumen	Este trabajo busca demostrar que la implementación de una estrategia CRM en una compañía paraguaya incrementa sus utilidades y competitividad, mediante una investigación descriptiva. Incluyendo un análisis del mercado empresarial paraguayo, una explicación de las opciones de estrategias CRM en Paraguay. Finalmente un análisis comparativo longitudinal de 20 empresas que implementaron estrategias CRM.
Programa	Máster en Dirección Estratégica en Tecnologías de la Información
Palabras clave	CRM PARAGUAY, EMPRESAS PARAGUAYAS Y BENEFICIOS, CRM Y PRODUCTIVIDAD
Contacto	mario@turu.com.py

Atentamente,

______________________________

Resumen

El presente trabajo analiza a las compañías de Paraguay y su relacionamiento con sus clientes.

Considerando que hasta la fecha de inicio de este estudio no existían datos que puedan demostrar en Paraguay que la utilización de una estrategia CRM (Customer Relationship Management) hace más eficientes a las empresas y mejora sus utilidades, con este trabajo se busca demostrar que la implementación de una estrategia CRM en una compañía paraguaya incrementa sus utilidades y competitividad, mediante una investigación descriptiva. Incluye análisis del mercado empresarial paraguayo, una explicación de las opciones de estrategias CRM en Paraguay. Finalmente un análisis comparativo longitudinal de 20 empresas que implementaron estrategias CRM.

Se logra concluir que los resultados obtenidos en el mismo se encuentran muy influidos por una deficiente implementación de las estrategias CRM en las empresas estudiadas, lo que hace que la estrategia implementada no tenga el efecto que debe tener, por ende no cumple correctamente con su objetivo.

Aún así el 85% de las empresas consideran que la implementación de Estrategias CRM aporta una ventaja competitiva respecto de las empresas que no lo hacen. Por tanto son conscientes de las mejoras que deben realizar a fin de mejorar su relación con el cliente.

Palabras clave: CRM PARAGUAY, EMPRESAS PARAGUAYAS Y BENEFICIOS, CRM Y PRODUCTIVIDAD

Abstract

The aim of this study is to analyze the Paraguayan companies and their relationship with their customers.

Considering that at the beginning of this study there was no data that could demonstrate that in Paraguay the use of the strategy CRM (Customer Relationship Management) streamlines businesses and profits improvement, therefore, this study seeks to demonstrate that the implementation of the strategy CRM in a Paraguayan company can increase its profits and competitiveness through a descriptive research. This investigation includes Paraguayan business market analysis and an explanation of the options of CRM strategies in Paraguay. Finally it includes a longitudinal comparative analysis of twenty companies that have implemented CRM strategy.

The study concludes that the results achieved for such companies are influenced by poor implementation of CRM strategy, which makes the implemented stategy not to have the effect that might achieve. Therefore, the purpose has not been properly fulfilled.

Yet, 85% of companies believe that implementation of CRM Strategy provides a competitive advantage over those companies that do not. So the companies are aware of the changes that must be made to improve their customer relationships.

Keywords: CRM PARAGUAY, PARAGUAY AND BUSINESS PROFITS, CRM and ProductivityÍNDICE


INTRODUCCIÓN		I.-

MARCO TEÓRICO		III.-

Capítulo 1. Comportamiento del Consumidor		III.-
1.1. Definición del Comportamiento del Consumidor		III.-
1.2. Teorías que explican el comportamiento del consumo		III.-
1.3. Características del Consumidor paraguayo		V.-

Capítulo 2. Empresas Paraguayas		IX.-
2.1. Principales datos de la economía paraguaya.		IX.-
2.2. Análisis del último Censo Económico del Paraguay referente a las empresas privadas.		XI.-
2.3. Las TICs en las empresas paraguayas.		XII.-

Capítulo 3. CRM en Paraguay		XIV.-
3.1. Definición de CRM.		XIV.-
3.2. Beneficios de un CRM.		XV.-
3.3. Errores más comunes que se comenten en la implementación de un CRM.		XVII.-

MARCO EMPÍRICO		XIX.-

Capítulo 4. Aspectos Metodológicos		XIX.-
4.1 Tipo de Investigación		XIX.-
4.2 Población (Selección de Empresas)		XIX.-
4.3 Fuentes y Técnicas de recolección de la información		XIX.-
4.4 Procesamiento de la información		XX.-
4.5 Hipótesis		XX.-

Capítulo 5. Resultados Capítulo 6. Análisis comparativo de la implementación de estrategia CRM empresas paraguayas		XX.-
6.1. Características de las empresas seleccionadas.		XXV.-
6.2. Análisis financiero pre y post implementación de una estrategia CRM. Presentación de principales resultados. Principales resultados del Análisis Comparativo. Capítulo 7. Discusión		XXV.- XVIII.-
Capítulo 8. Conclusiones Generales Capítulo 9. Recomendaciones	XIX.- XXXI.-

BIBLIOGRAFÍA		XXXIII.-
ANEXOS		XXXV.-

ÍNDICE DE FIGURAS

Gráfico 2.1: Distribución de los grandes contribuyentes (GC) del Estado Paraguayo	XII.-

Gráfico 5.2: Parámetros de actualización del Protocolo de relación con el cliente	XXII.-

Gráfico 6.1 y 6.2: Incremento de las ventas y utilidades, 2 años antes y 2 años después de la implementación	XXVI.-

Gráfico: 6.3: Medición y control del grado de satisfacción de los clientes	XXVII.-

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 5.1: Grado de aplicación de componentes dentro de la empresa calificación de 1 a 5	XXI.-

Tabla 5.3: Registro de quejas según medio informático versus manual	XXII.-

INTRODUCCIÓN

En Paraguay, las PYMES han mostrado un espectacular crecimiento en el correr de la última década, significando un instrumento necesario para el desarrollo social y económico del país. Representan el 95 % de la actividad industrial, generando el 54% del valor agregado, lo que constituye el 8% del PIB, y el 77% del empleo según el Censo Económico del Paraguay 2011.

Ahora bien, también es cierto que en Paraguay, los grandes cambios, tanto organizacionales como tecnológicos a nivel corporativo son inicialmente implementados por las grandes empresas y posteriormente adoptados en las PYMES, en función a los resultados obtenidos. Y esto se puede observar que se da también en la implementación de estrategias CRM sin lugar a dudas.

Son las grandes empresas las que iniciaron la implementación de estrategias CRM hace un poco más de 1 década en Paraguay. Y actualmente algunas PYMES iniciaron la implementación de estrategias CRM, sin resultados aun comparables.

Este trabajo busca demostrar que las empresas, establecidas en Paraguay, que implementan una estrategia CRM se vuelven más competitivas y eficientes, a pesar del costo de implementación que tiene ese proceso.

Si esto se demuestra, podemos incrementar notablemente la cantidad de implementaciones de la estrategia CRM en más empresas y en especial las pequeñas y medianas empresas (PYMES) y de esa forma mejorar la competitividad de las mismas y por ende del Paraguay.

Para ello, el objetivo general es realizar un estudio del Impacto del CRM en la competitividad de las empresas de Paraguay, planteándonos como objetivos específicos los siguientes:

Identificar las buenas prácticas para implementar una estrategia CRM en una empresa con el objeto de mejorar su competitividad y sus utilidades.
Caracterizar los rasgos esenciales que debe tener la correcta implementación de una estrategia CRM en una empresa
Identificar en qué casos no es conveniente implementar una estrategia CRM en una empresa.
Demostrar, a través de estudios de casos, como la implementación de una estrategia CRM mejora los beneficios para una empresa

El desarrollo del proyecto contendrá un análisis del consumidor paraguayo, un análisis del mercado empresarial paraguayo, una explicación de las opciones de estrategias CRM existentes en Paraguay y finalmente un análisis comparativo longitudinal de 20 empresas que implementaron estrategias CRM. Luego las conclusiones generales del trabajo y las recomendaciones específicas de acuerdo a los hallazgos.

MARCO TEÓRICO

1. Capítulo 1: Comportamiento del consumidor

Definición del Comportamiento del consumidor

Según ARELLANO, R. (2004), el concepto de comportamiento del consumidor significa “aquella actividad interna o externa del individuo o grupo de individuos dirigida a la satisfacción de sus necesidades mediante la adquisición de bienes o servicios”.

Entonces se puede decir que se trata de un comportamiento dirigido de manera específica a la satisfacción de necesidades a través del uso de bienes o servicios o de actividades externas (búsqueda de un producto, compra física y el transporte del mismo) y actividades internas (el deseo de un producto, lealtad de marca, influencia psicológica producida por la publicidad).

Entonces la conducta de los consumidores puede estar influenciada, en mayor o menor medida, de un conjunto de variables de naturaleza exógena, que un investigador, estudioso o pragmático del marketing no puede dejar de contemplar si se quiere llegar a entender la compra y consumo de cualquier servicio o bien.

Según Schiffman, L y Kanuk, L. (2004) el comportamiento del consumidor se define como “la conducta que los consumidores tienen cuando buscan, compran, usan, evalúan y eliminan productos, servicios e ideas, que esperan que satisfagan sus necesidades".

Si se considera lo expresado por Schiffman y Kanuk, se puede comprender que el análisis del comportamiento del consumidor no solo tiene que ver con lo que los consumidores compran, sino con los motivos por las que compran, cuándo, dónde y cómo adquieren y compran, y con qué frecuencia lo realizan. Está relacionado con el aprendizaje del significado específico que los productos tienen para los consumidores.

Teorías que explican el comportamiento del consumo

Resulta muy imprescindible realizar el esfuerzo necesario para aproximarse lo más posible al conocimiento más cercano del comportamiento del consumidor, y de esta forma, poder incrementar las posibilidades de establecer mejores estrategias de servicio a los clientes y, por ende, reducir los riesgos de cometer errores y de incurrir en erogaciones innecesarias para la compañía.

De esta forma, algunos han buscado que el ser humano se comporte básicamente en función de su instinto de conservación, mientras otros lo hacen en base a sus aspectos económicos, sociales, situacionales y psicológicos.

De esta forma, se explicará la existencia de: la teoría económica, del aprendizaje, psicoanalíticas y psicológicas sociales.

1.2.1) Teoría Económica: según J. MARSHALL: “La base de esta teoría, uno de cuyos exponentes más relevantes, es que el hombre busca siempre maximizar su utilidad. Es decir, el hombre siempre tratará de lograr el producto que más utilidad le de en función del precio que pagará por él, en otras palabras, el hombre siempre tratará de maximizar la relación costo beneficio en cada actividad de su vida”.

1.2.2) Teoría del Aprendizaje: En la teoría económica la adquisición de un champú se debe realizar a través de la observación de todas las características de todos los champús que existen en el mercado (o en las tiendas). Y, luego de haber analizado las ventajas y desventajas de todos esos productos (cantidad, precio, aroma, aditivos y características externas.), el cliente debe definir la compra de aquel que le da el mejor resultado general. Sin embargo, el estudio del comportamiento real da, que en la práctica no siempre sucede de esa forma, sino que corrientemente la gente compra solo aquello productos que conoce y que en otro momento le han dado buenos resultados, dejando de lado el estudio de muchas de las alternativas existentes.

1.2.3) Teoría Psicoanalítica: Según Sigmud Freud: “El comportamiento de las personas está guiado de manera esencial por una serie de razones profundas del espíritu humano y, por tanto, de difícil comprensión para un análisis de lógica física. Estos denominadnos fantasmas que conducen el comportamiento de las personas, sin ellas aceptarlo de una manera abierta, son básicamente el impulso sexual y el impulso agresivo.”

Rolando Arellano señala que: “La mayoría de las acciones de los individuos están orientadas a satisfacer necesidades de orden sexual, pero como la sociedad impide la manifestación abierta de estas tendencias, ellas se manifiestan de manera oculta mediante el comportamiento cotidiano. Por ejemplo, el uso de corbata en los hombres (prenda totalmente innecesaria y hasta molesta, pero muy popular) sería impulsado por la simbología altamente sexual de esta prenda (símbolo fálico según los psicoanalistas). Fumar sería una reminiscencia de la actividad de succión que todos realizan cuando son bebés, y que busca, de esta manera, ser llevada acabo sin motivar el reproche social que su práctica acarrearía contra los individuos.”

Desde el plano comercial, multitud de productos parecen estar fuertemente relacionados a orientaciones de tipo sexual de los consumidores. El caso de la moda femenina y los cosméticos es con bastante seguridad uno de lo más visibles, resultando evidente que productos como el lápiz de labios, los brassieres, los zapatos de tacón alto., buscan fundamentalmente dejar en evidencia elementos específicos de atractivo sexual de las usuarias. La resistencia de la sociedad a aceptar esta situación genera actitudes contradictorias, como el que las mujeres utilicen ropa provocativa para que los hombres las miren, pero se molestan cuando ellos lo hacen. El afeitado de los hombres es también una muestra de estos conflictos, pues los hombres se afeitan para ser más atractivos, sin embargo, no son capaces de aceptar conscientemente que esa es la causa de este comportamiento (fundamentando como motivo de ello consideraciones basadas en la higiene o en la costumbre de la sociedad).

1.2.4) Teoría Sociológica: Según Thortein VEBLEN: “La principal razón que guía el comportamiento de las personas en su necesidad de integración en su grupo social. Es así que muchas personas van a tener comportamientos de poco o ningún transfondo económico o psicológico, comportamientos que están destinados fundamentalmente a quedar bien con los demás. El ejemplo más claro de esta situación parece ser el fenómeno de la moda, pues en ella se observan comportamientos inexplicables a la luz de las teorías anteriores. Así desde un punto de vista económico, la moda es altamente ineficiente; desde el lado del aprendizaje, la moda presenta cambios inexplicables en los gustos de las personas (lo que gustaba ayer no gusta más hoy); y finalmente la visión psicoanalítica no basta para explicar el hecho de que se quiera influir a personas del mismo sexo o incluso, a miembros de la familia cercana.”

Característica del consumidor paraguayo

El mundo se caracteriza por un alto grado de consumismo. Sin embargo, en un ambiente consumista no es sorprendente que haya consumidores que no hayan desarrollado una capacidad de exigencia en función al ritmo de consumo. Como una paradoja repetida, en América Latina existen niveles sorprendentes de pobreza y existen muchas personas necesitadas, pero los niveles de exigencia, como consumidores, hacen pensar que en realidad no se precisa mucho, por eso se conforman con productos y servicios deficientes o de mala calidad en la mayoría de los países latinoamericanos. Se puede observar en algún tianguis (mercado ambulante) de la ciudad de México o en las calles de la ciudad de Asunción: la demanda y la oferta están marcadas por la informalidad, de manera que muchos consumidores son poco exigentes y parecen resignados a que en el mercado de la informalidad, algunas veces se gana y otras se pierde, como si todo esté ligado directamente al azar.

Si se analiza el comportamiento del consumidor paraguayo se puede comprender muchos de los problemas por los cuales el consumidor se queja siempre. El paraguayo tiene poca capacidad de reclamo y escaso conocimiento preciso para hacerlo. Aunque existe una ley promulgada en el año 1998, la ley 1334, de Defensa del Consumidor y el Usuario, que garantiza protección para los ciudadanos en cuanto a consumo de bienes y servicios, parece que esto no es suficiente para alcanzar desarrollar un sentido más crítico, más exigente y menos conformista por parte del consumidor. Solo basta con dar una marida a los servicios en algunos campos, como el transporte público o las comunicaciones, para comprender que al ciudadano paraguayo le falta ser mucho más exigente.

Un usuario crítico o consumidor es vital para el desarrollo eficiente de cualquier economía. No solo actúa como un filtro de calidad de la producción, sino que también obliga a las compañías a mejorar sus estándares de competitividad para poder satisfacer las exigencias de los mismos. Países como Canadá o Alemania han sabido hacer de la exigencia y la transparencia herramientas para el progreso: los usuarios y consumidores son tan educados y críticos, que todos los comerciantes, productores y oferentes de servicios cuidan la calidad de lo que ofrecen, porque son consientes que serán increpados y excluidos del mercado si es que ofertan algo que no está acorde a los parámetros de calidad prometidos. En Buenos Aires, Argentina, basta con que sirvan un plato de comida tibia para generar una fuerte protesta por parte del consumidor argentino, así como la exigencia de un mejor servicio de manera inmediata.

Al consumidor paraguayo le falta desarrollar un sentido más crítico como consumidor, para exigir más y sentar el precedente de que se busca algo mejor a lo que hoy se oferta en Paraguay. Un usuario exigente no permite que le vendan productos en mal estado o de dudosa procedencia, aunque lo tienten con el precio, pues sabe que cuando uno se presta a la informalidad no tiene la más mínima garantía de que el producto reúna las condiciones de calidad que requiere. Un usuario exigente no toleraría que los colectivos circulen con las puertas abiertas, poniendo en riesgo la vida de los pasajeros, ni vería como normal que los choferes no respeten las señales de tránsito, manejen en forma inadecuada o simplemente no sean amables o sean irrespetuosos con sus clientes.

Las sociedades más avanzadas se caracterizan por tener consumidores más exigentes. Los ciudadanos cuentan con el poder de obligar a las empresas a prestar mejores servicios, desde el transporte público, las telecomunicaciones y todos los ámbitos relacionados a un proceso de consumo. Pero, para ello se necesita desarrollar una fuerte conciencia como consumidores, mejorar el nivel de conocimiento de los derechos del consumidor, así como dejar de lado el tinte resignado, informal, pícaro o conformista.

Toma de Decisiones de Compra en las Empresas Paraguayas

Mercado empresarial:

El mercado empresarial está formado por usuarios empresariales, de organizaciones que compran bienes y servicios con alguno de los siguientes fines:

- Producir bienes

- Revender a otros clientes empresariales o a los consumidores finales

- Realizar las actividades de la compañía.

Componentes del mercado empresarial paraguayo:

Originalmente, a este mercado se le designaba con el nombre de mercado industrial. Es por ese motivo que muchos creyeron que la denominación se refería solamente a las compañías manufactureras. El mercado empresarial paraguayo es algo más que eso. Es cierto que los fabricantes paraguayos representan una parte considerable del mercado, pero hay otros 6 (seis) componentes: agricultura, revendedores, empresas gubernamentales, compañías de servicio, organizaciones sin fines de lucro y empresas internacionales. Todas ella desarrollan un papel fundamental en el mercado de las compañías.

Si se analiza comportamiento empresarial por tipo de mercado, se puede identificar:

1.4.2.1) Mercado agrícola

El importante nivel de ingreso obtenido con la venta de los productos productos agrícolas da al grupo de agricultores paraguayos (en especial a los agricultores de gran escala como los sojeros) un poder adquisitivo muy interesante para sus proveedores en especial en las zonas de Itapúa, Alto Paraná y Caaguazú. Y si consideramos, las proyecciones dadas sobre el tamaño de la población mundial y la falta o escasez de alimentos en muchos países probablemente seguirá manteniendo sobre ellos una fuerte presión para que aumente la producción. Las empresas que desean venderle a este mercado han deben analizarlo rigurosamente y conocer bien las tendencias más importantes. Ejemplo: tanto la proporción de agricultores en el total de la población, como la cantidad de granjas, han ido disminuyendo y la tendencia se mantiene. Esta tendencia se ve contrarrestada por el aumento de las granjas corporativas o también conocida como agricultura corporativa de gran tamaño (grandes agricultores). Hasta las “granjas familiares” que perduran empezaron a ampliarse a modo de poder sobrevivir. La agricultura se ha ido mecanizando y automatizando cada vez más. Con lo que también se ha incrementado la inversión de capital. En Paraguay la agricultura se convirtió en una industria moderna. Igual que otros empresarios, los agricultores buscan mejores formas de incrementar su productividad, reducir los gastos y mejorar su flujo de efectivo.

1.4.2.2) Mercado de revendedores

Tiene como actividad principal, a diferencia de los otros sectores del mercado de las compañías, consiste en adquirir bienes de los proveedores y venderlos esencialmente en la misma forma a sus clientes. Si se analiza desde el punto de vista económico, los revendedores generan utilidades de tiempo, lugar y posesión más que de forma.

Los revendedores también adquieren muchos bienes y servicios para que funcionen sus organizaciones, suministros y equipos de oficina, bodegas, servicios legales, servicios eléctricos y suministros para el mantenimiento.

1.4.2.3) Mercado gubernamental

El sistema de adquisición del gobierno paraguayo es diferente de los que se aplica en el sector privado (empresas privadas). Una cualidad especial de ese tipo de adquisición es su sistema de licitación competitiva. A través de la Ley de Contrataciones Públicas del Paraguay gran parte de las adquisiciones del Estado paraguayo han de llevarse a cabo en esa forma. La dependencia anuncia licitaciones utilizando un formato estándar denominado Pliego de Bases y Condiciones o PBC, donde se indican las especificaciones de la compra. Después está obligada a aceptar la oferta más baja de cumpla con los requisitos mínimos de compra. En otros casos, el gobierno paraguayo negocia un contrato de compra con un proveedor concreto o un grupo de proveedores (dependiendo del tipo de llamado).

1.4.2.4) Mercado de servicios

Actualmente, el número de empresas que prestan servicio superan, en cantidad, a las que producen bienes. Es decir, hay más compañías de servicio que el total de fabricantes, empresas mineras, constructoras y compañías dedicadas a la agricultura, la selvicultura y la piscicultura. El mercado de servicios contempla a las empresas de servicio público, a las empresas de transporte y muchas empresas financieras, de seguros, de asesoría legal, consultoría y de bienes raíces. Y a este mercado corresponden, asimismo, las compañías que produce, y venden servicios diversos tan heterogéneos como viviendas para alquiler, actividades lúdicas o de recreación, entretenimiento, reparaciones, atención médica, cuidado personal y servicios varios para empresas.

1.4.2.5) El mercado de las organizaciones sin fines de lucro o ONGs

Están incluidas dentro de esta categoría instituciones tan diversas como las universidades, iglesias, hospitales, museos, y otras instituciones de atención médica, partidos políticos, sindicatos e instituciones de caridad. En realidad, todas las anteriormente citadas son organizaciones de negocios. Estas organizaciones prácticamente hacen lo mismo que las empresas: ofertan un producto, obteniendo dinero, realizan inversiones y contratan colaboradores. Las empresas sin fines de lucro también llevan a cabo campañas de marketing, aunque muchas veces no la llaman así, con el fin de captar millones de guaraníes en donativos (ingresos). Pero por otra parte, también invierten muchísimo dinero en la compra de bienes o servicios para poder mantener sus operaciones en Paraguay.

1.4.2.6) El mercado internacional

El crecimiento reciente más importante del mercado internacional se ha dado en los productos agrícolas y productos cárnicos. Más del 90% de las exportaciones de Paraguay corresponde a grandes empresas. Ambos productos poseen ciertos beneficios fiscales que mejoran su competitividad frente a sus competidores.

2. Capítulo 2: Empresas paraguayas

2.1. Principales datos de la economía paraguaya.

2.1.1) Economía primaria:

La economía paraguaya es predominantemente agrícola, en donde la participación en la generación del producto interno bruto (PIB) fue de más del 25 % en el año 2011, en cambio que otros sectores se comportaron de la siguiente forma: sector industrial con más del 20 % y sector de Servicios con aproximadamente 50 %.

Los productos para exportación más importantes en Paraguay son: grano de soja, la fibra de algodón, maderas, aceites, expeler y pieles silvestres, los cuales han tenido un considerable incremento en las últimas décadas, debido fundamentalmente a la expansión de la frontera agrícola a costas de tierras dedicadas a la explotación forestal, lo que produjo graves consecuencias negativas para el medioambiente, para la economía y una repercusión negativa en la calidad de vida de los paraguayos.

Un punto importante a recalcar constituye el importante deterioro de la productividad agropecuaria generada en las últimas décadas, debido a los cambios importantes que se dieron en el uso de la tierra, como así también, las grandes áreas boscosas fueron deforestadas, generándose pérdidas económicas enormes y una pérdida ambiental de gran impacto negativo, pues mucha biomasa fue destruida y mucho suelo fértil fue erosionado y/o salinizado. También, la construcción de grandes represas hidroeléctricas, como las de Itaipú y Yacyretá ocasionaron el anegamiento de importantes espacios productivos, impactos ambientales negativos importantes que han tenido consecuencias socioeconómicas relevantes como migraciones importantes de la población paraguaya hacia otros centros poblados de Sudamérica, principalmente hacia la capital Argentina, Buenos Aires.

2.2.2) Economía secundaria:

Los servicios son una importante parte de la economía paraguaya, habiendo alcanzado hasta un 50 % en la generación del PIB en el año 2011. Sus principales componentes son los servicios de:

• Energía eléctrica;

• De abastecimiento de agua potable;

• De comunicación;

• De la educación;

• De asistencia técnica;

• De transporte público,

2.2.3) Por otro lado, EL SECTOR INDUSTRIAL es la tercera fuente de generación del PIB nacional, siendo sus principales componentes las siguientes manufacturas:

• La producción y venta de cemento;

• La producción y venta de materiales de construcción;

• El procesamiento de la madera,

• La producción de rubros alimenticios (gaseosas, lácteos y derivado de frutas);

• La producción de harina de trigo;

• El procesamiento de carne vacuna y derivados;

• La producción de combustibles (gasoil, naftas y keroseno);

• El procesamiento del cuero, de calzados y de la confección;

• El procesamiento textil;

• El procesamiento de oleaginosas (soja y girasol.)

• La producción de cerveza;

• El procesamiento del tabaco;

En cuanto a las exportaciones, según datos del Banco Central del Paraguay, a Julio de 2011, al menos el 40% de las importaciones paraguayas vuelven a reexportarse a Brasil sin registrarse como tal, en tanto que el volumen total de las exportaciones es efectivamente equivalente los productos nacionales que Paraguay vende al mercado externo.

A julio de 2011, las importaciones (compras desde el exterior) que fueron realizadas por el Paraguay totalizaban US$ 6,4 millones FOB (puesto en puertos de embarque). En tanto que al mismo mes del presente al las exportaciones paraguayas (ventas al mercado externo) representaban Us$3,3 millones FOB.

2.2. Análisis del último Censo Económico del Paraguay referente a las empresas privadas

Para el Censo Económico Nacional 2011 se utilizó la siguiente clasificación de las empresas:

Micro y Pequeñas empresas: personas físicas o jurídicas con ingreso menor o igual a Gs. 300 millones y el número de personas ocupadas menor o igual a 10.

Empresas y establecimientos medianos: personas físicas y jurídicas con ingreso mayor a Gs. 300 millones hasta Gs. 2.000 millones y nro. de personas ocupadas menos a 50.

Empresas y establecimientos grandes: personas físicas y jurídicas con ingreso mayor a Gs. 2.000 millones y/o nro. de personas ocupadas mayores o igual a 50.

A través del Censo Económico 2011 realizado en Paraguay se puede deducir que casi el 70% de las empresas (todos los tipos) se encuentra en el departamento central y la capital del Paraguay (Asunción) y el 23% se encuentran en el departamento de Alto Paraná. Y de los 500 mayores contribuyentes del fisco de Paraguay, más de la mitad se encuentran establecidos en la capital del país y más del 17% se encuentra en Central. De esta forma se demuestra que las grandes compañías siguen operando de forma muy centralizada, a excepción de Alto Paraná donde el impacto fue del 23% sobre el total.

Distribución de los Grandes Contribuyentes (GC) del Estado paraguayo

Gráfico 2.1 Fuente: Elaboración propia en base al Censo Económico Nacional 2011

Si se analiza el marco económico de Paraguay se puede encontrar que existen empresas de diversa índole. Sin embargo, se puede afirmar sin miedo a equivocarse que las PYMES representan el motor principal de la economía paraguaya. Han mostrado un importante crecimiento en el correr de la última década, significando un instrumento necesario para el desarrollo social y económico del país. Representan el 95 % de la actividad industrial, generando el 54% del valor agregado, lo que constituye el 8% del PIB, y el 77% del empleo.

2.3. Las TICs en las empresas paraguayas

A nivel mundial existe, quizás, una percepción de que los sistemas de ERP estén impidiendo a las organizaciones volverse estratégicamente ágiles, operativamente rápidas y globalmente competitivas. ¿Pero cómo? De acuerdo con una encuesta sectorial realizada en Diciembre de 2011, por el Aberdeen Group, las empresas que adoptan sistemas de ERP son mucho más dinámicas y prósperas que sus competidoras.

Las ganancias medias anuales de esas empresas de alto desempeño incluyen:

22% de reducción en los niveles de stocks.

97% de precisión en el stock.

4,4 días para cerrar el mes.

96% de conformidad con la programación de fabricación.

98% de despachos dentro del plazo.

La ventaja competitiva de hace 5 años se está transformando rápidamente en una expectativa mínima.

Enfrentando las barreras al crecimiento

En Paraguay, el mercado de las soluciones informáticas ha crecido notablemente en los últimos 10 años. Siendo el servicio (bien intangible) más exportado del Paraguay por su calidad y sobre todo la buena relación precio/beneficio percibida por los clientes.

Paraguay es un país que tiene la misma cantidad de líneas telefónicas celulares activas que habitantes (7.000.000 aprox.). Prácticamente la mayoría de la población cuenta con una línea celular disponible, aunque la penetración del servicio de internet es de solo 15% de la población con tendencia a duplicarse, a través de la incorporación de internet en casi todos los equipos de celulares con tecnología GSM/3G o superior.

Los paquetes CRM utilizados principalmente por las grandes corporaciones paraguayas son:

1. PEOPLESOFT

2. ORACLE

3. SAP

4. SIEBEL SYSTEMS

Todo esto permite hoy que las grandes compañías paraguayas (más de 100 empleados) cuenten con sistemas de comunicación corporativos, que, en muchos casos, ya incluye transmisión de datos corporativos. Permitiendo de esta forma mantener actualizados los registros de las empresas en tiempo real y sin la necesidad de realizar sincronizaciones in situ.

¿Qué está impidiendo a las empresas paraguayas ser más eficaces con sus sistemas de ERP? ¿Cuáles son sus principales reclamos?

1. Muy complejo. Normalmente, ello apenas traduce la complejidad de las empresas. Los procesos empresariales complejos hacen que los sistemas de ERP pierdan agilidad y sean menos intuitivos. Pasa a ser difícil planear y acompañar la demanda. Lanzamientos y actualizaciones pueden llevar meses o años. La velocidad de los negocios es disminuida drásticamente.

2. Muy caro. No se trata apenas de comprar un sistema – se trata de personalización y de integración. Ello puede acrecentar un costo enorme a la instalación de ERP, que disminuirá su Retorno Sobre la Inversión (ROI).

3. Muy rígido. Los sectores industriales trabajan de formas diferentes, y cada fabricante utiliza procesos exclusivos, que pueden exigir su ampliación. Los sistemas adicionales continúan funcionando como islas de información. Puede existir una empresa en dos mitades o incluso hasta de cuatro cuartos. Se podrá querer promover cambios, integración y actividad, pero su sistema de ERP puede mantenerse congelado en el tiempo.

Considerados estos problemas, es fácil percibir porqué los ejecutivos pueden sentirse frustrados con algunas soluciones convencionales de ERP. No se consigue alcanzar el desempeño máximo si los sistemas no tienen la capacidad para soportar procesos flexibles y altos niveles de desempeño. Todo ello es muy transaccional.

¿Cómo debería ser el ERP de la próxima generación?

Obtener las informaciones que una persona demanda, cuando las precise. Se podrá tener acceso a las informaciones donde sea que ellas estén y organizarlas como se quiera. En el ejercicio de una nueva función basada en el ambiente de trabajo, se podrá presentar las informaciones de manera que maximicen su productividad. Se tendrá a su disposición la inteligencia empresarial que precisa – dentro del contexto que cada uno precisa para tomar decisiones más rápidas y eficaces.

Navegar en las informaciones a partir de una interfase universal. Con un único login y en una única pantalla se podrá acceder a varias aplicaciones – estén ellas en sus instalaciones o en una nube. A partir de una única ventana para los datos se podrá navegar en los sistemas manteniendo la apariencia y la sensación, que continuarán intuitivas y consistentes.

Colaborar sin límites. Se tendrá no solo acceso a las informaciones que precisa, sino que encontrará fácil compartir las informaciones con los colegas, clientes y socios. Cada uno será capaz de trabajar en equipo – dentro de su aplicación de ERP – de formas que nunca fueron posibles en el pasado.

Se tendrá una experiencia “grado de consumidor”, que aumentará su productividad personal y el desempeño de la empresa. Esto es lo que se puede esperar de la nueva generación de ERP.

3. Capítulo 3: crm en paraguay

3.1. Definición de CRM.

Desde mediados de la década de los 80, las organizaciones en América Latina (incluido Paraguay) han hecho un gran sacrificio por racionalizar y optimizar sus procesos de operación internos con el objeto de ahorrar costes y lograr una eficiencia que permita mejorar su posicionamiento entre sus clientes.

En un mercado tan competitivo y de gran dinamismo, lograr mantener los procesos internos optimizados, es una condición clave para poder permanecer en el mercado, pero no suficiente para lograr una posición de excelencia.

Actualmente, el cliente paraguayo es un consumidor con mucha más experiencia, más exigente, con unas necesidades que cambian con rapidez y que precisan un trato personalizado.

Lograr obtener la información de cómo aportar valor al cliente, transmitiendo una sensación de seguridad y confianza permitirá generar una diferenciación sostenida en el tiempo, así como anticipar a sus necesidades generando relaciones de largo plazo, y al mismo tiempo que crear una barrera de entrada para la competencia.

Por otro lado, la generalización de Internet como un canal nuevo de interacción entre las compañías y sus consumidores paraguayos ha creado una nueva dimensión de amenazas y oportunidades para la mayoría de las compañías establecidas en el país.

Desde el momento que la competencia sólo está a un click de distancia en Internet se ha convertido en un tema de estudio. Sin embargo, las oportunidades que la Internet permite más allá de la mera transacción comercial, en cuanto a servicios de pre-venta y marketing así como de post-venta, sólo están iniciando a ser explotadas por las compañías paraguayas. A la ya complicada administración de la relación con los clientes, se está adhiriendo la necesidad de incorporar Internet como un canal adicional de interacción, ventas, marketing, distribución y colaboración entre compañías.

CRM es una verdadera estrategia corporativa que hace del cliente el núcleo central de la compañía y su elemento más preciado y que permite administrar las relaciones con los clientes a través de los canales de interacción (Canal de Distribución, fuerza de ventas, Internet y “Customer Contact Center”), coordinando el alcance de sus acciones y transmitiendo un mensaje homogéneo, para alcanzar y mantener una relación rentable y de largo recorrido con los clientes.

3.2. Beneficios de un CRM.

La implementación de una estrategia CRM en las organizaciones pueden generar beneficios para la empresas u organizaciones y para los clientes.

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN:

3.2.1.1) Para el Marketing

• Genera reglas de comportamiento de los clientes, que mejoran el servicio que se les ofrece.

• Ayuda a la personalización o customización.

• Disminuye los costos de marketing, al poder elaborar campañas efectivas dirigidas a una audiencia conocida.

• Incrementar la eficiencia de las campañas (mayor porcentaje de respuestas).

3.2.1.2) Para las ventas

• Incrementar los ingresos con la información de las ventas en tiempo real.

• Mejora la eficacia de las ventas y aumenta las ventas (cross-sell y up-sell).

• Aumenta la fuerza comercial a través de la integración de múltiples canales de comercialización.

3.2.1.3) En servicios al cliente

• Mejora la satisfacción del Cliente.

• Incremental la eficacia del servicio prestado al Cliente, por tener información completa y homogénea y una interacción a través de varios canales.

• Maximiza los márgenes a través del empleo correcto de los recursos disponibles.

3.2.1.4) Coherencia e integración

Las principales ventajas que, desde este punto de vista, se obtendría con el uso adecuado de una estrategia CRM, serían la coherencia empresarial y la integración de los canales de interacción con el cliente.

La coherencia que proporciona el colocar al cliente como norte permanente de las actuaciones facilita empresariales, entre otras, las siguientes cuestiones:

• La flexibilidad corporativa.

• El alineamiento del grupo directivo.

• La creación de equipo.

• El establecimiento de objetivos corporativos relacionados a la satisfacción del Cliente.

• La toma de decisiones.

Por otro lado, CRM permite ver como un todo algo que, hasta ahora, se contemplaba de manera segmentada: los 4 canales fundamentales de interacción que se tiene con el cliente:

• La internet

• La fuerza comercial.

• El canal de distribución.

• El Customer “Contact Center”.

Lo que facilita la administración coordinada de los 4 canales, maximizando su rendimiento.

Beneficios para el cliente:

“CRM trata sobre cómo responder y relacionarse eficazmente con los clientes, no sobre cómo controlarles”

El análisis y la explotación de la información que se tiene de los Clientes, es el motor que permitirá gestionar un proceso de creación de valor para ellos.

El diseño de actuaciones específicas para un segmento de Clientes, o para un cliente en particular, viene soportado por el análisis de la información y del conocimiento de los mismos.

Conocer las necesidades, requerimientos y sus expectativas permitirá diseñar un modelo de relación y prestación de servicios que aporte valor a los clientes de la manera más efectiva. Definir el recorrido que se espera con el Cliente y establecer medidas de rendimiento, es clave para la gestión de la relación.

La integración de los sistemas y los procesos, y la prestación del servicio, deben proporcionar la suficiente información de rendimiento y satisfacción para permitir realizar un seguimiento de los objetivos y retroalimentar el proceso de manera continua.

La aportación para el Cliente de una organización que implemente una estrategia de CRM debe traducirse en que éste perciba:

• Anticipación a sus necesidades.

• Innovación en el servicio.

• Trato personalizado.

• Garantía y seguridad en la prestación.

• Conocimiento de sus expectativas y de su negocio.

• En definitiva, a nuestra organización como un partner (compañero)

3.3. Errores más comunes que se comenten en la implementación de un CRM.

Muchas empresas paraguayas siguen teniendo temor de implementar estrategias CRM por diversas razones, según las conclusiones emanadas del 1er. Congreso de CRM y Call Center llevado a cabo en la ciudad de Asunción en Mayo de 2011.

Según el consultor experto en CRM para Latinoamérica, Jesús Hoyos (EEUU), de Solvis Consulting, que estuvo dictando charlas en la 1ra. Expo CRM y Call Center de Paraguay en Mayo de 2011, y realizando asesoría a varias firmas en Paraguay, las compañías paraguayas presentan los siguientes errores al tratar de implementar estrategias CRM exitosamente:

El primero de los errores es que muchas empresas asignan a una sola persona la implementación de la herramienta, cuando lo que deberían es establecer un proyecto de equipo. El segundo es la falta de visión estratégica, para lo que deben establecerse primero los objetivos estratégicos de la compañía. El tercero tiene que ver igualmente con los objetivos, ya que cuando no están claros, las mediciones no tienen éxito. Otras veces se realiza la implementación sin el punto de vista del negocio, y ese es el cuarto de los errores cometidos. Muchas veces la complejidad de la herramienta elegida impide la productividad, convirtiéndose esto en el quinto error, el cual puede resolverse enfocándose siempre en lo práctico.

El sexto de los errores que se comete es que la herramienta elegida no permite la participación de los usuarios, para lo que se aconseja siempre empezar por herramientas sencillas para poder compartir los datos. Uno de los errores más comunes es la falta de entrenamiento por parte de los usuarios, para lo que la empresa debe crear programas de capacitación de sus usuarios. El octavo y noveno tienen que ver con la falta de capacidad para manejar la herramienta, para lo que hay que buscar las oportunidades que ofrece la misma para hacerlo. Y finalmente es el estancamiento de los recursos, cuando se cometen los nueve primeros errores, a lo que se recomienda acudir a las ayudas tanto personales como en línea.

MARCO EMPIRICO

4. Capítulo 4: Diseño metodológico

4.1. Tipo de Investigación

El nivel de investigación se refiere al grado de profundidad con que se aborda un objeto o fenómeno. Aquí se indicará si se trata de una investigación exploratoria, descriptiva o explicativa.

Realizaremos una Investigación Descriptiva: la cual consiste en la caracterización de un hecho o fenómeno con el fin de establecer su estructura o comportamiento en un momento dado, por tanto será corte transversal.

4.2. Población (Selección de Empresas)

Universo: empresas paraguayas categorizadas como grandes contribuyentes, registradas en el Ministerio de Hacienda de la República del Paraguay

Unidades de análisis: empresas sorteadas de listado de grandes contribuyentes, establecidas en territorio paraguayo con más de 100 colaboradores y que utilizan alguna estrategia CRM desde hace 2 años (como mínimo).

Muestreo probabilístico: se tomará una muestra representativa. Por tratarse de una población finita (se conocen a todos los integrantes del universo), aplicaremos sorteo aleatorio simple, ya que todos tendrán la misma probabilidad de pertenecer a la muestra.

Muestra: 217 casos con un nivel de confianza del 95% y un margen de error de +- 5%.

De esta muestra corroboraremos cuales son las empresas que si aplican estrategias de CRM en Paraguay y de las cuales podremos analizar efectivamente su rentabilidad en términos financieros.

4.3. Instrumento de medición y Técnicas

Se utilizó un cuestionario semi estructurado que fue aplicado a los representantes asignados por las 217 empresas.

El primer contacto con la empresa fue de manera telefónica, a fin de saber si poseía o aplicaban estrategias de CRM.

Las empresas que afirmaban que si disponían de un sistema ya sea manual o software, se les cursó una carta de autorización para efectivizar el permiso y pode realizar las entrevistas presenciales con cada uno de los involucrados en la implementación de estrategias de CRM.

Luego de un seguimiento exhaustivo, se logró obtener 20 entrevistas efectivas en total, el 75% de empresas fueron grandes, las cuales tenían entre 50 y 400 empleados. Cabe destacar que se incluyó en la muestra, empresas medianas 15% y pequeñas 10%, pues durante el proceso de selección de las mismas, corroboramos que varias PYMES implementan estrategias de CRM, con lo cual se amplió la selección de las empresas, sobre todo por un alto porcentual de rechazos por parte de las grandes empresas, que alegaron que no disponían de tiempo o bien, por política empresaria no podían compartir información sobre las estrategias de CRM implementadas.

Por ello, se incluyó estas categorías de empresas en el presente trabajo, además se tuvo en cuenta el sector al que pertenecía a saber: Servicios, comercial o industrial de acuerdo a la categorización que precede en el proyecto.

Las entrevistas efectivas tuvieron una duración máxima de 35 minutos cada una y se realizaron en las instalaciones de cada empresa en horario laboral.

4.4. Procesamiento de la información

Las entrevistas fueron procesadas de acuerdo a: clasificación, registro, tabulación y codificación si fuere el caso.

La información fue procesada a través de una planilla electrónica y analizada en función a los objetivos del presente proyecto.

4.5. Hipótesis

Un estudio de la aplicación del CRM en las empresas paraguayas otorgará información e incentivará la implementación del mismo como herramienta centrada en las necesidades y relaciones con el cliente.

5. Capítulo 5: Resultados

Identificación de buenas prácticas:

Las buenas prácticas se orientan al conocimiento del cliente, pues la información que ellos proporcionan sirve para ir mejorando la relación, lo cual se traducirá en una mayor rentabilidad. Los directivos se nutren de dicha información para replantear sus estrategias en el corto, mediano y largo plazo. Por ello, los componentes que se aplican varían en intensidad.

Más aún, cuando indagamos acerca de la cultura organizacional o sea de “adentro hacia afuera”, el estudio de casos denota una leve disminución en la puntuación cuando refiere a la relación con el cliente propiamente dicha. Esta relación se calificó de la siguiente manera: 1 es “poco”, 3 “suficiente” y 5 “totalmente”.

Los promedios alcanzados se observan en la siguiente tabla:

Grado de aplicación de los siguientes componentes dentro su empresa

Calificación del 1 al 5 (1 poco, 3 suficientemente, 5 totalmente)

Tabla 5.1: Elaboración propia – Base 20 empresas (grandes, medianas y pequeñas)

Estas buenas prácticas se complementan y documentan con un manual de procedimientos el cual establece el modo de relación y acercamiento al cliente, lo cual minimiza los riesgos de pérdida o de un mal tratamiento en la gestión de relación. De ello, es deducible definir que “a mayor parametrización de la relación mayor conocimiento del cliente lo que redundará en una óptima productividad y utilidad para la empresa”.

Esta experiencia de protocolizar la relación con el cliente es implementada por un poco más de la mitad de las empresas estudiadas en los últimos 4 años. Indudablemente las empresas han sistematizado en términos de “ensayo y error” hasta alinear la organización en función a su cliente, asumiendo que falta aún más, teniendo en cuenta que estas prácticas son relativamente recientes.

Ahora bien, en cuanto a la renovación de dicho manual de procedimiento un poco menos de la mitad de las empresas estudiadas, lo hacen cada 12 meses y casi la cuarta parte cada 6 meses, como norma de gestión de las relaciones con los clientes. Actualmente, la otra parte de las empresas renuevan sus manuales de procedimientos en función a las necesidades que surjan en ese relacionamiento y aquí cabe la siguiente pregunta: ¿El protocolo de relación con el cliente debe ser estanco o dinámico?, a priori la respuesta debería ser dinámica porque está asociada al cambio constante que modifican a las relaciones y por ende a las empresas, haciéndolas más competitivas si esperan sobrevivir en el mercado. Además las relaciones son entre cliente y empresa, sujeta indefectiblemente por la condición humana, sujeta también a cambios permanentes en todos los ámbitos en que interactúan.

También es de destacar que otra parte de las empresas objeto de estudio, aplican recientemente estrategias de CRM, con lo cual al momento del estudio no hubo modificaciones, sino más bien un reconocimiento y adaptación a dichas estrategias.

En relación a los parámetros que se tiene en cuenta para modificar el manual de procedimientos es de destacar que las empresas, actualizan en función a:

Parámetros de actualización del protocolo de relación con el cliente

Gráfico5.2: Elaboración propia – Base 20 empresas (grandes, medianas y pequeñas)

Estos resultados demuestran que casi la mitad esta bien orientada al “afuera” porque asumieron que las actualizaciones se dan en función a las necesidades del cliente, mientras que la otra mitad refiere a los procesos “internos”, demarcando una diferencia en cuanto a las respectivas culturas y enfoques organizacionales.

El proceso de una buena gestión y práctica tiene que ver también con los registros de quejas de los clientes en pos de minimizar los riesgos de pérdidas o insatisfacción del mismo.

Estos registros se realizan de acuerdo al siguiente cuadro:

Registro de quejas según medio informático versus manual.

Tabla 5.3: Elaboración propia – Base 20 empresas (grandes, medianas y pequeñas)

Por tanto la cuarta parte de las empresas no realizan una gestión específica de las quejas, dejando al libre albedrío lo que pueda acontecer negativamente, y ello si va en detrimento de la productividad y por ende de las utilidades. Un fenómeno parecido y observable, fue también que un 15% no realiza mediciones de la satisfacción de los clientes.

Por otro lado, y de una forma muy significativa las vías de comunicación utilizadas con el cliente siguen siendo las más directas, como las llamadas telefónicas y las visitas personales, en ambas situaciones se establece un “tu a tu”, acompañadas éstas con otras herramientas de comunicación.

Caracterización de los rasgos esenciales que debe tener una correcta implementación de una estrategia CRM

Los rasgos esenciales para una correcta implementación de una estrategia CRM, debe caracterizarse por una buena alineación de la organización cuyo norte debe ser el cliente, teniendo en cuenta además el principio de transversalidad, esto quiere decir, que la estrategia de CRM debe traspasar a todos los departamentos y personas de la organización. La integración de los procesos y sistemas y la prestación del servicio carecerán de “éxito” sin que todos los involucrados en la cadena de valor, sepan los objetivos que persigue la organización su objeto de ser y servir a la misión para lo cual fue creada la misma. Los procedimientos y accesos deben ser sencillos en principio para que puedan acceder la mayor cantidad de usuarios y a medida que se vayan familiarizando, ir incorporando otros atributos o variables que coadyuven a la relación con cada cliente.

Asumiendo desde un principio los objetivos a perseguir en términos de incrementos de las ventas con sus respectivas utilidades, las empresas estarán en condiciones de orientarse de mejor manera al cliente, mediante una constante retroalimentación con su público objetivo para generar mayor productividad y obtener mejores resultados en menor tiempo.

El aporte de una estrategia de CRM debe:

• Anticiparse a las necesidades de cada tipo de cliente. Siempre atendiendo a los clientes más rentables.

• Innovar el servicio para mejorar las experiencias de uso.

• Trato personalizado y también mediante las herramientas tecnológicas.

• Asegurar al cliente la Garantía en la prestación.

• Conocer expectativas del cliente y alinearlas con la del propio negocio.

• Que la organización sea percibida como un “aliado” y “compañero”, en la resolución de la prestación del servicio o de la compra de un producto.

Cuando no es conveniente implementar una estrategia de CRM

Tomar la decisión de implementar una estrategia de CRM, no es tarea fácil porque intervienen muchas variables, sobre todo la implicancia de los costos versus beneficios que se alcanzarían. En tal sentido, ¿el marketing de relación es viable en todas las empresas?, la respuesta sería dependiendo de la misión de cada una de ellas, de su estrategia de relación pensada y analizada con antelación a la implementación, pero por sobre todo, analizar cuál sería la propuesta de valor para el cliente y que ésta le resulte atractiva como para sostener una relación en el tiempo, vale decir qué productos o que servicios cubrirán o se adaptarán mejor sus necesidades, porque si no se adecuan certeramente las probabilidades de éxito en las estrategias de CRM serán escasas o nulas.

Por otro lado, si los costos en que incurrirá la empresa se justificarán en el tiempo que transcurra la vida útil de esa relación, aportando beneficios tangibles a la empresa o por el contrario ocasionaría un gasto innecesario porque la organización solo se enfoca en resultados más que en el cliente mismo.

Las empresas suelen creer que a mayor informatización, se lograrán mayores beneficios en términos económicos descuidando otros aspectos más que relevantes, como son los recursos humanos o el personal de contacto que interactúa con el cliente. Por ello, no necesariamente se requiere de un software de CRM de última generación, sino las herramientas necesarias que vayan construyendo la relación con el cliente.

Vimos anteriormente que la implementación requiere un cambio de pensamiento estratégico porque la empresa orientada al cliente es capaz de no vender o no prestar el servicio porque sencillamente no se ajusta al modo de “ser” y “sentir” de los clientes más rentables. Por todo ello, es necesario plantearse:

Cuál es el modelo de negocio
Cuál es la misión
Si el costo de implementación redundará en una óptima utilidad en el mediano y largo plazo, dado que las relaciones requieren de tiempo y de experiencias.
Cuáles serán los productos y servicios que se propondrán y que sean percibidos como ventajosos e innovadores

Conocer la organización y analizar si todos los recursos disponibles están en condiciones de implementar la estrategia de CRM, no como algo ocasional o estacional sino más bien desde un principio de transversalidad, donde todos se alinean en la relación con el cliente ampliando su vida útil.

Los resultados del estudio de casos demuestran que en las empresas paraguayas faltan ajustar determinadas partes del proceso de gestión de CRM que son fundamentales, tales como: el tratamiento de las quejas y medir la satisfacción del cliente de un modo continuo porque no se puede mejorar o adoptar medidas correctivas en lo que no se puede medir.

En las empresas paraguayas que aplican estrategias de CRM, también faltaría mejorar y analizar los ítems de la relación con el cliente propiamente dicha, porque aplican las herramientas de contacto pero a la hora de analizar los aspectos o atributos de esa relación, las puntuaciones determinaron que el conocimiento no es acabado ni mucho menos profundo.

Las empresas paraguayas son conscientes de la importancia de su aplicación y de lo que reditúa en términos de utilidad y beneficios para el cliente, asumiendo también que un cliente satisfecho no necesariamente será leal a la empresa, porque la lealtad se gana aun existiendo otras empresas que venden lo mismo, pero siguen eligiendo a su proveedora habitual de productos o servicios.

6. Capítulo 6: Análisis comparativo de la implementación de estrategia CRM empresas paraguayas

6.1. Características de las empresas seleccionadas.

El 75% de las empresas accedidas fueron grandes, el 15% mediana y el 10% restante pequeñas. Todas están desarrollando actividades de CRM en la gestión de contacto con sus clientes, de las cuales el 70% utiliza software de gestión CRM versus el 30% que lleva adelante su estrategia CRM a través de medios manuales.

El 50% son empresas comerciales, el 45% de servicios y el 5% industrial que se encuentran dentro del territorio paraguayo.

6.2. Análisis financiero pre y post implementación de una estrategia CRM. Presentación de principales resultados. Principales resultados del Análisis Comparativo.

El cuestionario aplicado a los responsables de la implementación de la estrategia CRM en cada una de las empresas entrevistadas incluyó preguntas que permitieron medir el nivel de desempeño de las ventas y las utilidades de las empresas desde 2 años antes hasta 2 años después de la implementación de la estrategia CRM.

Según el 80% de las empresas la implementación de la estrategia contribuyó en el incremento de sus ventas (aunque muchos consideran que 2 años de implementación es poco tiempo para tener una idea precisa de la contribución plena). Y el 20% restante consideró que no contribuyó al mejoramiento en el nivel de ventas de la empresa debido a diversar causas: utilizan solo como herramienta de control de flujo de trabajo, no quedó 100% implementado, se utiliza solo como base de datos, entre otras causas que demuestran una implementación incorrecta de la estrategia.

Incremento en las ventas y utilidades: 2 años antes y 2 años después de la implementación de CRM

Gráficos 6.1 y 6.2: Elaboración propia – Base 20 empresas (grandes, medianas y pequeñas)

De las empresas que consideraron mejorar sus ventas, suponen que la estrategia CRM explica el 100% de ese incremento, y coincidentemente esas empresas son las que efectivamente tienen mejor implementada la estrategia. El total de las empresas estudiadas tuvieron un crecimiento del 16% en promedio a partir de la implementación de la estrategia CRM, versus el 13% que tuvieron en promedio en los 2 periodos anteriores a la implementación. Ese crecimiento de solo 2 dígitos entre ambos periodos comparados (antes y después de la implementación) se explica por la mala implementación de la estrategia (donde la misma es utilizada solo en parte por el 25% de las empresas entrevistadas), o que el proceso de implementación está pasando por un periodo de evolución lento que impide obtener los resultados esperados en el plazo de tiempo que este estudio analizó, teniendo en cuenta que este grupo de empresas entrevistadas no logra medir y controlar el grado de satisfacción de sus clientes como se muestra en el gráfico:

Medición y control del grado de satisfacción de sus clientes

Gráfico 6.3: Elaboración propia – Base 20 empresas (grandes, medianas y pequeñas)

En cuanto a las utilidades también se tiene un efecto similar a las ventas, teniendo que el 75% de las empresas consideran que sus utilidades fueron favorecidas con la implementación mientras que el 25% restante considera que no contribuyó en el crecimiento de las utilidades de su empresa. Si se analiza esto último, descubrimos algunas afirmaciones explícitas como: “las utilidades no se miden a través del CRM”, “lo utilizamos solo como herramienta de control de flujo de trabajo”, “no existe mucha integración entre televentas y gerencia”, “sirve solo como base de datos”, entre otras afirmaciones que permiten concluir que no están conociendo el alcance de la estrategia CRM.

Si se analiza en general los 2 periodos antes de la implementación de la estrategia CRM, donde se tenía un crecimiento de la utilidad promedio del 18%, versus el 2% que se da en el primer año de implementación (año de inicio de implementación) y del 13% de incremento de las utilidades que se da entre el 1º y 2º año posterior a la implementación, se puede concluir que la caída de las utilidades en el primer periodo de implementación se explica en gran parte por el costo de “arranque” algo que mejora en el segundo periodo de implementación en especial aquellas empresas que tiene mejor desarrollada las estrategias y utilizan correctamente la misma.

7. Capítulo 7: Discusión

La estrategia de CRM demuestra que cuando se implementa correctamente en la relación con el cliente en todas sus dimensiones analizadas, las empresas producen más, lo que conlleva a una notable mejora en la rentabilidad, mientras que las empresas que implementan estrategias de CRM de forma parcializada, no logran alcanzar los resultados esperados en términos de rentabilidad, ya que descuidan notablemente el acercamiento propiamente dicho con el cliente, o la gestión de la relación, no forma parte del concepto de transversalidad razón por la cual, difícilmente se alcance él éxito esperado o una relación a largo plazo con los clientes rentables. En tal sentido, es conveniente analizar si la empresa se en enfoca a resultados o en su relación con el cliente. Si este es su fin, entonces convendrá desarrollar los productos y servicios acordes a su necesidad y alinear a la empresa y a los departamentos involucrados hacia la satisfacción del cliente, para que relación si pueda ser a largo plazo.

8. Capítulo 8: Conclusiones Generales

Teniendo en cuenta que el CRM es una real estrategia corporativa que hace que el cliente sea el centro de la empresa y el elemento más preciado y que permite gestionar las relaciones con los clientes a través de los canales de interacción (Canal de Distribución, Internet, fuerza de venta y “Customer Contact Center”), coordinando el alcance de sus acciones y buscando transmirtir un mensaje homogéneo, para alcanzar y mantener una relación rentable y de largo recorrido con los clientes, hemos encontrado los siguientes resultados:

Casi la mitad de las empresas analizadas están bien orientadas al “afuera” porque asumieron que las actualizaciones se dan en función a las necesidades del cliente, mientras que la otra mitad refiere a los procesos “internos”, demarcando una diferencia en cuanto a las respectivas culturas y enfoques organizacionales.

La cuarta parte de las empresas estudiadas no realizan una gestión específica de las quejas, dejando al libre albedrío lo que pueda acontecer negativamente, y ello si va en detrimento de la productividad y por ende de las utilidades. Un fenómeno parecido y observable, fue también que un 25% no realiza mediciones de la satisfacción de los clientes.

Los rasgos esenciales para una correcta implementación de una estrategia CRM, debe caracterizarse por una buena alineación de la organización cuyo norte debe ser el cliente, teniendo en cuenta además el principio de transversalidad, esto quiere decir, que la estrategia de CRM debe traspasar todos los departamentos y personas de la organización. La integración de los procesos y sistemas y la prestación del servicio carecerán de “éxito” sin que todos los involucrados en la cadena de valor, sepan los objetivos que persigue la organización su objeto de ser y servir a la misión para lo cual fue creada la misma.

El 50% de las empresas entrevistadas son empresas comerciales, el 45% de servicios y el 5% industrial que se encuentran dentro del territorio paraguayo.

En cuanto a las utilidades también se tiene un efecto similar a las ventas, teniendo que el 75% de las empresas consideran que sus utilizadas fueron favorecidas con la implementación mientras que el 25% restante considera que no contribuyó en el crecimiento de las utilidades de su empresa. Si se analiza esto último, descubrimos algunas afirmaciones explícitas como: “las utilidades no se miden a través del CRM”, “lo utilizamos solo como herramienta de control de flujo de trabajo”, “no existe mucha integración entre televentas y gerencia”, “sirve solo como base de datos”, entre otras afirmaciones que permiten concluir que no están conociendo el alcance de la estrategia CRM.

De esta forma podemos decir que los resultados obtenidos en este estudio se encuentran fuertemente influidos por una deficiente implementación de las estrategias CRM en las empresas estudiadas, lo que hace que la estrategia implementada no tenga el efecto que debería tener, por lo tanto no cumple correctamente con su objetivo.

En este sentido, podemos decir que la hipótesis se ha demostrado ya que he obtenido información valiosa acerca de la implementación actual en aquellas empresas que si lo hacen. Respecto al incentivo en las demás empresas que aún no implementan, corroboramos que faltaría información acerca del alcance y beneficios que otorga la herramienta en términos de relación con los clientes considerados rentables.

9. Capítulo 9: Recomendaciones

Pero a su vez, la implementación de las estrategias de CRM, debe ser concebida en función a la misión, a la cultura organizacional y sobre todo al porfolio de productos y servicios que se pensarán antes de la implementación y en función de ellos, analizar costos y beneficios para justificar dicha implementación e inversión. Básicamente preguntarse si la empresa se orienta al cliente o sólo a los resultados. Esta decisión es crucial a la hora de decidir su implementación.

Por ello, no necesariamente se requiere de un software de CRM de última generación, sino las herramientas necesarias que vayan construyendo la relación con el cliente. Cuanto mayor sea la cantidad de usuarios que acceden a la implementación de las estrategias de CRM mejores serán los resultados buscado en términos de productividad y utilidades.

Por tanto no es aconsejable designar a un ejecutivo informático la implementación de estrategias de CRM, sino interactuar con todos los departamentos sobre todo con el comercial para cumplir con los objetivos propuestos e ir ajustando las desviaciones que se produzcan en la construcción de cada relación con el cliente. Las empresas paraguayas deben conceptualizar la transversalidad para que todos avancen hacia el mismo objetivo: la satisfacción del cliente.

También sería conveniente mejorar y analizar los ítems de la relación con el cliente propiamente dicha, porque aplican las herramientas de contacto pero a la hora de analizar los aspectos o atributos de esa relación, las puntuaciones determinaron que el conocimiento no es acabado ni mucho menos profundo.

Las empresas analizadas son conscientes de la importancia de su aplicación y de lo que reditúa en términos de utilidad para la empresa y beneficios para el cliente, asumiendo también que un cliente satisfecho no necesariamente será leal a la empresa, porque la lealtad se gana aun existiendo otras empresas que venden lo mismo, pero siguen eligiendo a su proveedora habitual de productos o servicios, porque se sientes valorados y bien atendidos.

Si bien se han encontrado falencias en la implementación, es de destacar que las empresas paraguayas iniciaron estas estrategias orientadas al cliente recientemente, lo cual necesitará de un mayor tiempo de acomodación y esfuerzo para consolidar esas relaciones.

Las estrategias de CRM, serán valiosas en tanto y en cuanto se comience por comprender la importancia que tiene el cliente para las empresas paraguayas.

Será recomendable comunicar por diferentes medios – seminarios, conferencias, cámaras de comercios, servicios e industrias y publicaciones especializadas, acerca del alcance que tiene la implementación de estrategias de CRM en las PYMES, para que las empresas que aún no las utilizan, puedan analizar dicho alcance y tomar luego la decisión de adoptarla, ya que podrían aportar una ventaja competitiva sobre las otras empresas que no se orientan al cliente.

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Dirección Nacional de Contrataciones del Paraguay (En línea). https://www.contrataciones.gov.py/ (consulta: 06 de Agosto de 2012).

Secretaría Técnica de Planificación. Avances del Censo Económico Nacional 2011 (En línea). http://www.stp.gov.py/publicacion_publico/12448 (consulta: 11 Agosto 2012).

ANEXOS

Entrevistas a los representantes de las firmas analizadas (empresas paraguayas).

Las entrevistas fueron cargadas en una matriz de datos Excel. (planilla electrónica)

Autorizaciones de la empresa para mostrar los datos en un documento público.

Señores:

Responsable de área de CRM

Presente

Asunción, Octubre de 2012

De mi mayor consideración:

Por medio del presente, me comunico con Ustedes a fin de solicitarles vuestra colaboración para presentar mi tesis y poder obtener el título de “Máster en Dirección Estratégica en Tecnologías de la Información”. Estoy cursando mediante la modalidad a distancia en la Universidad de León, España, y FUNIBER.

El tema que propuse y el cual fue aceptado: “Estudio del impacto de CRM en la competitividad de las empresas paraguayas” que, como es sabido, toda tesis debe ser única y que aporte nuevos saberes al conocimiento científico y social.

Lo que me motivó a investigar este tema es demostrar que las empresas paraguayas que implementan la estrategia CRM en sus operaciones diarias se vuelven más competitivas y generan más utilidades. Demostrarlo a través de un estudio cuantitativo que compare cuantitativamente la evolución positiva o negativa en las utilidades de las empresas analizadas (comparativo: antes y después de la implementación).

Por tal motivo, es de vital importancia contar con su apoyo, a fin de concretar el estudio mediante la técnica de estudios de casos. Realicé un cuestionario para ser suministrado al responsable del área de CRM (Customer Relationship Management), por lo que tomaré 2 años antes de la implementación y 2 años después de la implementación y así hallar el impacto cuantificable de aquellas empresas que se orientan al cliente en su filosofía y ejecución.

Desde ya, agradezco vuestra valiosísima cooperación, sin la cual me sería imposible desarrollar mi tesis.

Para el relevamiento de datos autorizo a la Señora DENISE GONZALEZ GIMENEZ, con CI: Nº 1.039.801.

Destacamos que los datos proporcionados por su empresa son de carácter confidencial y fines estadísticos.

Atentamente,

Mario Aníbal Romero Lévera

CI: 1.477.465

021 44 88 11/ 0991708363

mario@turu.com.py

Cuestionario semi estructurado utilizado en las entrevistas

CUESTIONARIO: Estudio del impacto de CRM en la competitividad de empresas paraguayas

Tipo Empresa		Datos de la empresa	Empresa:……………………………………………………………………………
Micro	Mediana	Empleados:…………………..	Sector: Servicios Comercial Industrial
Pequeña	Grande	Sucursales:…….……………..	Entrevistado:……………………………………………………………………
Fecha:……../…………../……..…		Ruc:…….………………………..	Cargo:………………………………………………………………………………

Califique del 1 al 5 (1 poco, 3 suficientemente, 5 totalmente) el grado de aplicación de los siguientes componentes dentro su empresa:

Calificaciones:	1	2	3	4	5
Medida de participación de directivos en la definición de estrategias
Control y seguimiento de estrategias
Medición del nivel de calidad del servicio prestado
La demanda es sensible al nivel de precio del producto o servicio
Se adapta la organización a los cambios. Es flexible?
Tiene planes específicos de desarrollo de su personal.
Planes de desarrollo y crecimiento en nuevos mercados
La empresa define sus objetivos en función a los objetivos de los clientes?
La empresa se anticipa a las necesidades de los clientes?
Tiene identificado a los clientes con riesgo de cambiar de proveedor?
La fuerza de ventas conoce el negocio de sus clientes
La fuerza de ventas conoce el negocio de sus clientes
Se utiliza la información de los clientes para mejorar el producto/servicio
Puede identificar y seleccionar a sus clientes rentables
conocen sus Clientes el portfolio completo de productos/servicios de la compañía
Recoge en una sola base de datos toda la información sobre sus clientes
Cuentan con los medios (hardware) suficientes

18)Existe en la empresa un protocolo y/o manual de procedimientos de relación con el Cliente?

SI------------> pase a la pregunta 19

NO----------> pase a la pregunta 22

19)¿Hace cuanto se aplica?

Más de 4 años	Menos de 2 años
De 4 a 2 años	Otros:

20)Cada cuanto renuevan el protocolo y/o manual de procedimientos?

Cada 24 meses	Cada 6 meses
Cada 12 meses	Otros:

21)Bajo que parámetros?

22)¿Hay un proceso formal y definido de gestión de quejas de los Clientes?

SI NO

23)¿Se registran todas la quejas en el sistema informático?

SI------------>En que sistema? me podría especificar:…………..……………………………

24)¿Mide y controla el grado de satisfacción de sus clientes?

SI NO

25)¿A través de qué canales se pone en contacto con el Cliente? (Respuesta múltiple)

Personal(Comercial)	e-mail	Fax
Teléfono	Internet	Redes sociales
Otros:

26)¿Dispone su organización de un software CRM?

SI------------>cuál:……………………………………, hace cuanto tiempo implementa:

Mas de 4 años Menos de 2 años De 4 a 2 años

NO Otros:……………………………………

27)La implementación de la estrategia CRM, aportó un incremento en las ventas de su empresa

NO----------> Por qué?:…………………………………………………………………………….

SI------------> en cuanto:………..%

Antes del CRM, las ventas eran: Año 1:…………………………. Año 2:………………………..

Con el CRM, las ventas fueron: Año 1:…………………………. Año 2:………………………..

28)La implementación de la estrategia CRM, aportó un incremento en las utilidades de su empresa

NO Porqué?:…………………………………………………………………………………………

SI------------> en cuanto:………..%

Antes del CRM, las utilidades eran: Año 1:…………………………. Año 2:………………………..

Con el CRM, las utilidades fueron: Año 1:…………………………. Año 2:………………………..

29)Considera usted que la implementación de la estrategia CRM, aportó una ventaja competitiva a su empresa, frente a la competencia?

SI------------> cómo:……………………………………………………………………………………

NO----------> Porqué?:…………………………...……………………………………………………

ATENCIÓN:

Las respuestas recogidas son confidenciales, y se tratan conjuntamente a efectos estadísticos para la Maestría en Dirección Estratégica en Tecnologías de la Información de la Universidad de León, España.-

Por la presente autorizo al alumno del Máster en Dirección Estratégica en Tecnologías de la Información, Mario Aníbal Romero Lévera con CI nro: 1477465, a utilizar estos datos SOLO con fines estadísticos para su Proyecto de Tesis de dicha maestría. Los resultados serán públicos en la tesis, pero se mantendrá privacidad de los/las encuestados/as.

autorizado por:

firma y sello de la empresa

marioromerolevera

Estudio del impacto de CRM en la competitividad de empresas paraguayas

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